「1割の法則」が若手社員を動かす！について
「1割の法則」が若手社員を動かす！について書きたいと思います。
「ゆとり世代」に合わせて、新人教育のやり方まで変えている企業があるという。
企業は『いい人材を！』と言っていながら、自分たちにもない能力を新卒社会人に求めているのではないだろうか？
企業の求める「いい人材」の意味が最近よくわからなくなってしまった。
「ゆとり世代」は、1987年4月2日生まれ以降で「ゆとり教育（＝2003年度学習指導要綱による高校教育）」を受けた世代と位置づけているようだ。
企業によっては新人教育の期間を大きく伸ばし、30代半ばの中堅社員を指導係にし、「褒めて育てる」から、「叱って育てる」という、ゆとり世代に合わせた新人教育を徹底しているという。
ゆとり世代は、叱られることに慣れていないとみられている。
そこで、「叱る」→「叱る理由を説明する」を一連の教育方針として、社会人としてのマナーを覚えさせる。
ちょっと先輩社員に叱られただけで、「自分は否定された」と自尊心を低下させ、会社を辞めてしまう新人も多いので、それを防ぐのが目的だそうだ。叱られる経験を積んで免疫をつけさせる、ということなのだろう。
名刺の渡し方や電話の応対の仕方まで細かく指導し、そして「叱る理由」を事細かに説明している。新人に求められているのは、仕事の内容や提出書類の内容ではなく、「決められた期限内に提出する」ということのみ。まるで“学校”である。
そして、指導する側のレベルも上げるために、「キミのおかげで助かったよ」というような一言を付け加えると教育効果が高まる、といった教育のノウハウを教えているという。
新人教育をする側も受ける側も大変である。
期間中、行動をチェックしチェックされ、叱り叱られ、その都度、理由を話し理由を聞かされる。親にだって、そこまで見張られたことはない。私だったら多分、その時点でイヤになり、出社拒否をしてしまう。私ならきっと耐えられない。
ただ、教育カリキュラムや教育期間を変えなくてはならないほど、働きざかりの中堅どころを新人教育だけに集中させないといけないほど、若手に手をやいている実情がある、ということはよくわかる。
それに、入社直後に行われる研修は“組織の一員”になるための重要な儀式であるため、新人教育に力を入れるのは悪いことではない。
新人の研修プログラムは、オリエンテーションと呼ばれることがあるが、もともとはラテン語の「太陽が落ちる所」という意味である。
つまり、オリエンテーションとは、昇ってきた太陽（＝新入社員）が、「周りの状況や立場を正しく把握し、正しい方向に向かう」ためのもの。
正しい方向とは、企業が求める働き方である。すなわち、ただ単にスキルやマナーを教えるだけの新人研修プログラムが、本来のオリエンテーションの目的を果たすことはない。
実際に良い研修プログラムは、「企業文化に即した行動や価値観を伝達することに重点を置いているもの」と言われている。
オリエンテーションの存在意義は本来「ベテランの社員が講師として参加することで、上下のつながりが生まれることと、同期が1つの場所に集まって、長期にわたって一緒に研修に参加することで、横のつながりが生まれることである」とし、一言でいえば「人と人がつながるためだけの場」として捉えている。
新入社員が組織に適応するのを助けるので、取り組みとしては間違っていない。ただし、新人がそれを「仕事に役立つ」と認識できていれば、の話ではある。
改めて、受け入れる側の気持ちを考えてみると、新人研修を変えなくてはいけないほど企業が大掛かりに取り組む背景には、若手、特に「ゆとり世代」とされている若手が、自主的に動かない、という歯がゆさがあるのではないかと思う。
・言われたことしかやらない（言われたことすらできない）
・極度に失敗を恐れてチャレンジしない（何もしないことが一番の失敗）
・自己中心的
など、彼らの特徴として挙げられているのは、いずれも「もっと自主的に働いてほしい。自分で考えて、工夫して、もっと前向きに働いてほしい」という先輩社員たちの願いを言い変えただけに過ぎないと思うのだが・・・。
少々社会常識レベルが低かろうと、少々臆病だろうと、自主的に動いてくれれば、企業としてはそれでいい。自主的に働いてくれれば、多少出来が悪くともコミュニケーション能力が低かろうと許せたはずだ。
でも、いい年して自主的に動かない人は結構いるし、いい年して言われたことしかやらない人も少なくない。
別に新人に限ったことじゃないわけで、強いて言えば、「そういう人」が増えた、ってことだけかもしれない。
教育のありようが、社会のありようが、そういう人を増産しただけのことなのだと思うだが・・・。
日常遭遇する出来事のほとんどは大したことがない出来事で、面と向き合ってエネルギーを費やすに値しない。正面から向き合い、対処しなければならないことは1割程度に過ぎない。
その1割をもたないと、その1割に向き合わないと、生きる力が高まることも、ストレス対処力が高まることも、人間的に成長することもない。
「1割」に真剣に取り組むことの大切さ、ストレス対処力の高い人は、この大切な1割を見出すのが上手い。
また、やりたい事が明確な人も、比較的スムーズに1割を見出せる。
1割の出来事を持たない人は、何事に対しても自主的に取り組まず、“生きながらにして死んだ状態”になってしまう。
逆の見方をすれば、何かを成し遂げようとか、どうにかして困難を乗り越えようと頑張ったところで、すべての困難に立ち向かっていては疲れてしまう。
そこで、「これは！」という、自分にとって大切な出来事にだけ正面から向き合い、乗り越える努力をすればいい。
10個大変なことがあったとしても、たった1個だけに集中して取り組めばいい。
10個のうちのたった1つ、「自分にとって大切なこと」だと意味付けをし、しんどくても時間がかかっても、なんとか乗り越えるように踏ん張る。
たった1つのことでいいから乗り越える経験をすると、それが血肉となり生きる力が高められる。
人生においてその人が主観的に「大切だ」と考えられる領域を持てるかどうか。それが1割の法則の意味するところだ。
“叱って育てる”は意味がない？
成し遂げたいことや、やり遂げたい目的が仕事にあれば、必然的に仕事は「大切な」出来事になる。
だが、そうでない場合、つまり目的ややりたいことが明確でない場合には、どうしたら「大切な出来事」として捉えられるか？
一つは「喜びと誇り」、これが決め手となる。
自分の仕事に喜びと誇りを感じていれば、「これは私の仕事だ」とか、「私はやりたいことをやっている」と思える。
どんなに社会的には些細な仕事であれ、自分がそこに喜びと誇りを感じることができれば、それは自分の大切なこと、自分にとって意味のある出来事になる。
喜びは、ときに上司から「よくやったぞ！」と認められることから得られるかもしれないし、お客さんに「ありがとう」と喜ばれることかもしれない、あるいは、自分には無理、と思っていたことが結果的によくできたことで得られるかもしれない。
上から押し付けられた仕事ではなく、自分の意見や考えが、たとえ一部であっても組織の一部として反映されている仕事を通してしか真の喜びは味わえない。
「その仕事でしか得られない喜び」は、上司や先輩社員が、喜びを感じた経験や仕事に誇りをもっていない限り、伝える機会を設けることなどできない。
仕事に喜びと誇りを感じたことがない上司や先輩社員のもとで、部下が自主的に動くことは難しいと思うのだが・・・。
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